這是我的個人簡介。我現在是北京社科賽斯教育集團的CEO兼黨支部書記。黨支部書記在教育類公司顯得很另類，但其實北京的公司基本都要成立黨支部。我所了解的，像新東方、好未來，他們都有黨委。黨要把所有企業都納入一體管理。同時我也是中關村教育培訓協會的副會長、北京市海淀區紅帆新聯會的理事。大家都知道有黨代表、人大代表、政協代表，現在有新聯會這樣的組織。
同時我是2006年畢業于南開大學的MBA，2018年又讀了中歐國際工商學院的EMBA，今年9月份剛剛畢業。我跟在座的好多同行要么是校友、要么教育經歷差不多。同時，受眾多學校垂愛，我現在也是南開大學、北京某些高校、全國某些高校的校外兼職導師、面試考官——這也是企業、社會對社科賽斯的認可。
說到公司的成長秘笈：其實企業的成長沒有秘笈可言，都是一步一步走下來的。
現在我用兩大方面、13個小方面來跟大家分享一下：社科賽斯這么多年以來做了哪些事情？公司是如何一步步發展到今天這樣？
首先我記得聯想的柳總——柳傳志說：“公司就是定戰略、搭班子、找對人，然后帶隊伍”。那么我們戰略不用定了，戰略就是立足于考研。我們已經形成共識了。第二就是“搭班子、找對人”。我們的管理團隊里面人也不需要找了，因為我來的時候就在那個地方，我來了之后就增加了那么一、兩位高管。搭班子，就是每個人要有一個明確的分工、遵循的目標高度一致、價值觀相同、能力互補。我們的團隊也是遵循了這樣的
邏輯做下來的。
記得在2006年，我有一次跟我的領導，去蒙牛集團跟牛總——牛根生有一次面對面的交流，我對他的一句話印象特別深刻，就是叫“人散財聚、財聚人散”。如果在一個公司里分錢的過程中做不到公平，隊伍一定會散的。
所以這其實也是我這么多年不斷跟大家分享的一點——“企業的經營就是一個反復權衡的過程”。權衡什么？權衡公司利益和客戶利益的關系：收來了學員的錢，多少錢用在了員工的工資上，多少用在了教學服務上？這是一個權衡。
第二個權衡是：公司的錢有多少用在了員工身上，有多少用到了老板身上，有多少流入了企業發展的過程中……這都是一個反復權衡的過程。中國講究的是中庸，如果這件事情做不好，可能就會影響公司的發展。
第二個叫做高目標、嚴要求。有一句話是這么說的，說“決定人生的是目標設定，你的目標決定了你的生活過程、生活狀態”。從2013年開始，我們每年都要給公司制定一個目標，并且制定完目標之后，要不達目標誓不罷休。我們的目標有年目標、季度目標、月目標、周目標。定完目標之后還要把目標在各個單位之間進行分解，還要分解到每一個人，拿出相應的績效考核激勵，并且要有一種“不達目標誓不罷休”的精神。
舉一個簡單的例子，從2013年開始之后到現在為止，每一個月，我們的全體銷售人員和我都是一起在公司度過的。每一個元旦的新年鐘聲，我們都是在公司里邊跟大家一起去聽、去敲響的，這種奮斗精神需要每一個做教育的人去做的。
我記得董小姐——董明珠女士曾經說過一句話：“不要小看了每個月的最后幾天。每個月的最后的兩三天，可能它的銷售額能夠占到全月業績的20%甚至30%以上。”我們公司也差不多是這個樣子，從這一點上能夠看得出來，逼一逼業績就能夠好一點。
第三點我要跟大家說一下叫“帶頭干，嚴于律己”。日本的經營之神——松下幸之助曾經說過：“一個企業在他的員工規模不超過100人的時候，這個企業的創始人或者這個企業的負責人一定是沖鋒陷陣在第一位的——不是第一線，是第一位的；當一個企業的規模達到1000人以上的時候，那么這個企業的創始人或者是它的負責人要在企業的中間——前面的推一把，后邊的拉一把；如果說公司的規模達到了1萬人以上的時候，那么企業的負責人、創始人要在后邊去提供源源不斷的支撐。”
這一點有點像軍隊打仗。連長、排長、班長那一定是沖在第一線的；營長、團長，那一定是在戰場的第一線稍稍靠后一點，建立指揮部的；軍、團長級別的，一定是在大后方的，不能讓敵人找到。企業經營也是這個樣子。到目前為止，我還是沖在了第一線。當然說不是在100人以下的時候，現在很多一線的事情我還是要過問的，不是說我愿意去干那么多，而是企業這個階段必須要求干這么多，就干這么多。
第四件事情就要做好事。做好事也就是做正確的事，作為一家服務公司、一家教育服務公司，我們一定要清清楚楚地知道：我們企業所存在的價值是什么？我們企業的愿景是什么？我們有沒有解決掉企業的、客戶的訴求？有沒有解決他們的問題？這是我們的根本出發點。我們能不能把主要精力用在解決客戶的困惑上面去，進而實現我們的價值，這一點很關鍵。
如果不了解自己的價值、不能夠為社會的發展做出貢獻——或者用一句話來說：社會因為我們而變得更好了嗎？如果做不到這一點，我們很難說服我們自己是真正地在做教育，我們也很難說服我們的客戶，讓他們把時間和金錢交給我們。
第五點叫“先員工、后老板”。我們經常說員工掙不到錢，老板肯定就掙不到錢。很長一段時間以來，在整個公司里我雖然是整個集團的CEO，但是我全年的收入可能比不上很多一線的業務人員，或者是管理人員——他們都能夠掙到這樣的錢。
曾經有一段時間，我說公司里邊收入第一、第二、第三……排到30之后可能能排到我，也可能30之后都沒有我——絕大多數時候都是這個樣子。
第六點我講的是“講誠信、建文化”。誠信一旦建立起來就不允許崩塌；一旦崩塌，要想重建很難——即便建立起來也需要花費至少10倍以上的力量。還用董明珠——董小姐的一句話：“你很難有第二次機會，給別人建立第一印象。”誠信要看得比黃金都要重要。像我們公司的業務人員，由于績效激勵比較特殊，最多的時候一個人、一個月的收入就能夠達到20萬左右。
對一般的企業，老板可能總要想辦法去平衡一下——我們從來不這樣去做。我們不但要把所有的錢一分不少發給你，還獎勵一臺PAD、獎勵一臺筆記本，要樹立這種標桿作用。在我們公司里，做業務的一個月掙三五萬、五六萬，甚至七八萬的情況非常常見，這也保證了員工隊伍的穩定。
一個企業在規模很小的時候，三五十人、百八十人的時候要有文化嗎？需要有文化。但是需要把它建成一個整個的體系，需要每一個人都把它給背下來嗎？不需要。因為在企業小的時候，大家一嗓子就能喊得到的；但是等企業做到一定程度，尤其是在多個城市的時候，在很長時間見不著的情況下，就要把文化體系梳理出來了。這就是大家共同的價值觀、工作標準、行為習慣，要梳理起來。
文化這一點還是要建的，如果想建企業文化，我建議在座的各位去參考一本書，是寫阿里巴巴的，叫做《阿里鐵軍》。這本書對于阿里的企業文化講得特別透，社科賽斯的企業文化里面有著很深的阿里文化的烙印。
第七點叫“不競爭、共進步”。企業現在競爭這么激烈，而我們講究的是不競爭，原因是什么？因為我們這個市場足夠大。我說的足夠大，是跟我們自身的體量去比的。社科賽斯作為一家專注考研的機構，在整個市場占有率上面，也就占了百分之二、三。天花板還很高，無論有多少家企業，我們從來不會發生正面的競爭。
有很多情況下，同行可能在我們舉辦講座的時候舉報我們等等。我對公司的要求是：任何人不允許打擊報復任何同行。因為我們沒有時間、沒有精力去做那些事情。市場足夠大，他搶了你這個市場，你去做另外一個市場就好了。
我們不競爭還有一個原因，可能大家想不到：我們進入到任何一個市場，都把我們的定價定得比同行高出一個檔次——我們絕對不在同一個檔次上與同行競爭，同行也就不會把我們看作敵人。
這一點大家應該有深刻的體會。我的理解、我的認知里面是：一個進行價格競爭的市場、行業，沒有企業能夠活得好。如果大家都專注于客戶的價值、都專注于自個兒成本的管控、都專注于高端的定價這一塊，每一家都能夠活得比較好。收高價沒有關系，我們社科叫“質量優于價格”，只要把教學、服務質量提高就可以了。如何提高教學服務質量？提高員工的待遇就好了。
有一句話說：很難想象員工拿著最低的工資，含著眼淚笑臉服務客戶——這一點是很難做到的。行業的良性發展是非常重要的。
第八個是“成就人、激勵人”。我們的企業文化有一點是“服務我們的客戶”，我們的客戶同時也包含了我們的員工，成就員工就是成就老板。舉個例子，去年在疫情最嚴重的2月份、3月份，很多企業面臨著生死問題，不斷裁員；有些企業甚至要倒閉關門。當時我們也面臨著這個問題：所有的教學都得停止。我們人心也惶惶，員工也人心惶惶。
但我在2月份的時候給員工寫過一封公開信，提出來4點承諾：第一不裁員，第二不降薪，第三不降低福利，第四是不停止招聘。據有關媒體統計調查，在2020年疫情嚴重的情況下，全國的教育培訓企業里只有1%實現了增長——社科賽斯就是那1%當中的一家。同時在2020年4月份，我們給全體員工普漲了10%~20%的薪酬，這一點也是保證我們全年實現業績正增長的一個非常重要的原因。
有很多人問我：可能這一次漲工資全年下來漲了1000多萬。如果不漲，員工還能在這個地方，是不是公司的利潤就會增加1000萬？我覺得這個問題、這個邏輯是不存在的，如果這個邏輯存在，是不是你的員工降薪降1000萬，公司的利潤會增加1000萬？不是這樣的邏輯。這就是我要跟大家說的，社科賽斯這幾年所遵循的發展規律。
第二，跟大家分享一下社科賽斯的成長邏輯。
第一個底層邏輯就是，“先營銷、后教學、再市場、再建體系”。
在一家企業剛剛創立的過程當中，一定要高度地注重營銷。先有錢了，再去找教室、請老師，這些都沒有問題的。但是當有了錢后，還不重視教學，就會沒有根基。有錢了之后，就得立馬提升教學服務質量，為什么不把這兩個顛倒一下呢？那樣會很難：再重視教學，一個學生都沒有、一分錢都沒有，如何去養活教學人員？這些人員去教誰？
然后就是“做市場”。當營銷做好了、教學做好了，在行業里邊有一定的知名度了，就要去開拓市場，而不是去搶同行的市場。共同把這個蛋糕做大，共同去享受才叫拓市場。
要想成為一家大的企業，還要搭建體系。當規模很小的時候，一家企業十幾個人、百八十人，把體系搭建得無論多么的完美是沒有作用的。比如說現在好多大的企業里面都有客戶系統，都有大數據分析。當只有幾個員工、幾個客戶的情況下還需要嗎？用腦子就能記住了。然后再多一點就記到本上，再多一點就記在Excel表格上，再多一些，就必須上系統了，上體系了。
第二個底層邏輯，叫“重運營、輕管理”。運營和管理講的就是工商管理，其實講企業管理是不對的。首先管運營，運營是為一個企業帶來現金流，還帶來利潤的；而管理是降低成本的，提高效率的。
有一句話叫“錢是掙來的，不是省來的”。企業的利潤是掙來的，而不是省出來的。如果這一點沒有深刻的認知，會很難的。比如說管理是省錢的，那要不要給員工增加福利？要不要漲工資？辦公室的環境要不要改善？社保要不要增加？這都是管理需要考慮的問題。
如果在這個上面省錢，會讓員工非常不舒服、不快樂。關于運營可以看北大國發院陳春花教授的書——《經營的本質》，或者看宋志平老師的運營經營相關書籍。現在的企業管理已經比較輕了，尤其是面對現在的Z世代的人員，管理更應該輕一些。
第三個底層邏輯叫做“大團隊、大事業”。大家都是做教育培訓或者教育培訓相關的，但是現在只有極少數的公司能夠實現指數級的增長；而我們這類教育不管是線上教育還是線下教育，都需要人力，尤其是現在這樣傳統的、做線下的公司，一定要重視人員規模的。我們的經驗表明，員工隊伍有多大，你就能夠做多大。
大家都知道，教育培訓行業里，人均30萬是一個門檻。如果達到30萬，可能能達到一個盈虧平衡；如果低于30萬，你一定會虧損，而且大概率會虧損。如果人均超過30萬，盈利是一個大概率事件。像新東方、好未來高的時候，人均能拿到30萬、40萬，甚至50萬，那一定是盈利的。如果人均20多萬，比如說你有100個人，干到2000萬，你很難盈利的。這是第三個邏輯。
第四個邏輯叫做“重現金、輕利潤”。能夠讓一家企業倒閉的，就是現金流斷了。這個現金可以是自己賺來的，也可以是收來的錢，也可以是借來的、融來的。任何一家企業，只要現金流不斷，哪怕像有些企業一樣負債幾千個億，也不會倒閉，有沒有利潤就再說。
當然企業經營的最終目的是追求利潤。說“不以盈利為目標的企業經營就是耍流氓”，不是這樣。在企業的經營管理過程中，我每天看的就是企業的現金存量，假如說現有業務遇到了新冠肺炎，嚴重的話一兩個月可能沒有現金流，我們能夠活多久；而不是看今年賺了多少錢。賺錢很重要，但是不如現金流重要。這是第4個邏輯。
第五個邏輯，叫“重主業、慎擴張”。當企業在行業里沒有達到一個比較高的比重，不要輕易地去換賽道或者擴張。
以前我們管理團隊的好多同志也說“這個比較好，我們要不要做這個？”最終我用了一招，就說服了團隊成員，我說我們還是聚焦于考研，我們現在最擅長的是什么？每個人都說我們最擅長的是考研相關的業務。
那么我會再問：公司在整個考研市場領域里，今年干得好也就是兩三個億的盤子。而現在整個考研賽道里最起碼有100~200個億。三個億占200個億，也就百分之一點幾。在一個市場里面只占到了百分之一點幾，就說遇到天花板了，就要去做別的。我想問一下，哪一條比較好的賽道沒有競爭對手，哪一條行業是我們所擅長的？好，大家在前兩個問題都是肯定的，在考研領域我們的市場占有率不高、我們不懂那個賽道，那個賽道里面競爭也很激烈。好，那我們就踏踏實實地做主業就好了。
當我們的主業占到行業里的5%，甚至10%、15%，再考慮去做大的賽道。我說過，社科賽斯在整個考研賽道里面，沒做到20個億之前我們是不會換賽道的。20個億，我們再用3年、5年做得好的話有可能實現，這當然是我們的夢想，有可能還做不到。3年、5年之后，考研賽道整個盤子應該會達到200億，甚至300億。那么20億相對于300億，也就百分之五六。現在千萬不要連1%、2%都沒有做到的情況下，就考慮擴張，那樣的情況很難成功。
其實業界里面做的最好的、多元化的新東方，它在出國語言培訓、出國申請或者游學方面、K12方面、幼兒園方面做得都是多元化最成功的一家企業。別的企業很少能夠看得到好的。
各位，這就是我今天的分享，我也希望能夠給到大家一點點的啟發。
社科賽斯總部目前位于北京中關村，全國各主要城市都有分公司，我也希望和各位朋友多交流、多走動。
謝謝大家！
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